7月份我正忙著做創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)，接了一個電話，是一家會銷公司的老總給我打來的，他是《服務(wù)營銷》雜志的老讀者，在上面見了我一篇文章，很有感悟，談到有時間可以見面聊聊。約好在7月底見面，見面才知老總姓貴，總部在

　　無獨有偶，就在一個星期后有一位陳總來到了我的辦公室，他也在操作一個軍工類產(chǎn)品，雖然他也在做會銷，但陳總認(rèn)為在市場上一直找不到感覺，經(jīng)朋友介紹，希望我能出出主意。

　　市場競爭到如此激烈，同樣類型的產(chǎn)品，這兩家產(chǎn)品基本雷同，而且老板都是處于創(chuàng)業(yè)期，市場問題幾乎相同，我應(yīng)該偏向于哪一方？兩天后，陳總又專程來到公司，再次表示要我到公司去坐一坐，而此時那位王總正在上海等待總部給的“靈丹妙藥”，沒有回音。

　　診斷一：現(xiàn)在市場競爭如此激烈，類似的公司都在煎熬中，是被動等待還是主動去“尋醫(yī)問藥”，很多中小企業(yè)的心態(tài)目前還在搖擺不定�！　�

　　如今屬于會銷的產(chǎn)品很多，一般都是在市場上已銷售的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向會銷領(lǐng)域的，在銷售中產(chǎn)品只不過換個包裝就可以了，至于一些針對老年性病癥的特效藥，一賣就是好幾年，產(chǎn)品的宣傳模式都達(dá)到了極限，于是一些公司開始轉(zhuǎn)向高科技，新奇特的產(chǎn)品運作，軍工產(chǎn)品因其尖端，可靠和神秘色彩就是一個很好的切入點，因為會銷模式在產(chǎn)品宣傳和深度溝通方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。

　　陳總是一個創(chuàng)業(yè)者，以前一直從事植物素提取的研制，雖說是經(jīng)驗豐富，但是市場經(jīng)驗不是很多，所生產(chǎn)的外源性營養(yǎng)素產(chǎn)品在部隊內(nèi)部一直作為高級滋補品在銷售，轉(zhuǎn)業(yè)地方后他通過關(guān)系，取得了該產(chǎn)品在地方上的銷售權(quán)，今年，借創(chuàng)業(yè)之風(fēng)準(zhǔn)備大規(guī)模化運作，于是，選擇了會銷行業(yè)，高薪聘請了一個會銷經(jīng)理全盤負(fù)責(zé)，可是至運作以來，發(fā)單、收單、回訪、邀會、促銷，環(huán)節(jié)是一個也不少，可是效果一直不顯，時逢武漢夏季大熱，不得以借此停工以待調(diào)整。公司各個主管都認(rèn)為自己工作做得很好，反而認(rèn)為是市場環(huán)境不好，產(chǎn)品價格過高難以啟動。

　　診斷二：經(jīng)我了解，該公司運作較正規(guī)，每個流程都有，可是當(dāng)問到各流程之間的溝通和配合環(huán)節(jié)時，各主管卻說并不了解別人工作的辛苦和標(biāo)準(zhǔn)，模式成了模塊�？梢娕浜喜皇亲哌^場，流程把會銷模式一個個放大，是希望能做好規(guī)范化和細(xì)節(jié)化，因為細(xì)節(jié)與細(xì)節(jié)是互相影響的，但陳總的公司像是一條流水線，各顧各，位是站好了，可是球傳到了下家卻都不再關(guān)注了�！　�

　　陳總是一個好人，他總是能體諒員工的辛苦，在公司也希望能起到帶頭作用，為此他常常主動提出去做外聯(lián)，常常是聯(lián)系好了點叫員工去收單，但員工反映有的點的收單效果并不是很好，他分析有多種原因，現(xiàn)場員工的溝通能力是一個關(guān)鍵，此外還發(fā)現(xiàn)有的員工責(zé)任心不強(qiáng)，竟在現(xiàn)場聊天玩手機(jī)，并沒有主動出擊，搞不到半天就收工了。總之是好點壞點結(jié)果都是一樣。

　　試著放手讓一些員工自己去獨立聯(lián)系，一個月下來，不僅質(zhì)量沒有，連數(shù)量都沒有，有的外聯(lián)點的場租費還出了不少，湊不足會議的人數(shù)，反而造成了一些核心員工的辭職，已經(jīng)影響到了團(tuán)隊的士氣。

　　診斷三，端自己的碗吃自己的飯，自己的活自己干，成功都來源于壓力。領(lǐng)導(dǎo)者的角色不是沖鋒陷陣，領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)不是體現(xiàn)在一線，而是在幫助員工的業(yè)務(wù)能力的提高�！邦I(lǐng)”是要帶頭思考，統(tǒng)籌全局進(jìn)度，而不是沖到最前面�！皩�(dǎo)“是要作為管理者保持政令暢通，優(yōu)秀團(tuán)隊的建立標(biāo)準(zhǔn)就是讓每個員工有著自己的想法，能得到充分學(xué)習(xí)和不斷實踐。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司雖有一系列的推廣計劃，流程很清楚，任務(wù)也很明確，但太過形式化，團(tuán)隊是建立起來了，可促銷宣傳不能到位，考核標(biāo)準(zhǔn)含糊的多，量化的少，優(yōu)秀員工認(rèn)為工資雖然保底，卻無工作沖勁，沒有發(fā)展前途。王先生是招得多，也離得多，工作常常是處于半停止?fàn)顟B(tài)。如收單要求每人要達(dá)到多少人數(shù)，可是對于達(dá)不到數(shù)量的沒有明確處罰，只是說可以等下一次完成，這樣，越積越多，每個員工背后都有一個“天文數(shù)字”。若是說按嚴(yán)格要求，員工又是一片抱怨，問題建議一大堆。

　　此外還有一個現(xiàn)象，員工都喜歡做收單和銷售會，可是對于大量的電話溝通和回訪工作不愿意多做，大量的新入職的員工卻在做電話服務(wù)和加回訪（上門送邀請函和溝通），每個老員工平白的多了一個“助理”，即平常溝通是助理，銷售會上是老員工。雖說有幾個員工配合得不錯，可是整體銷量在會場上表現(xiàn)得開單得很多，但實際回款到帳的卻很少。  

　　診斷四：制度不是迎合員工的想法，應(yīng)是基于銷售和市場的考慮。拳頭打出去，還要收回來。做事一定要有釘子回腳的精神，會銷就是要親力親為，一氣呵成，否則，計劃制定得再詳細(xì)，人員分配再到位，可是考核的要求不明確，等于是投籃球，即使是進(jìn)球了，筐也是漏的�！　�

　　現(xiàn)在會銷到會人數(shù)基本可以保證，一般來說在會場離家都不是很遠(yuǎn)，即使很遠(yuǎn)還有專車接送，再說參會的確能獲得一些保健知識，還有吃有喝的，認(rèn)識的不認(rèn)識的說說笑笑一番。然而來的消費者的心門始終沒有打開，夸會議搞得好，小伙子和小姑娘們待人親切，但就是不購產(chǎn)品，有的打了條子收了產(chǎn)品，不過兩天就會找各種理由退貨。有的參會者還不掩飾的說，他（她）參會一般會分一三五，二四六，到處去趕場，這樣給大家都有面子，聽得員工拉著顧客的手只尷尬的笑。

　　其二，現(xiàn)場消費者發(fā)言環(huán)節(jié)對于消費者來說，并沒有起到感動的作用，我調(diào)查到有一個老顧客竟連續(xù)三次在會場上聲淚俱下贊美產(chǎn)品，最煽情的環(huán)節(jié)變成了走過場。

　　診斷五：新時期出現(xiàn)的新問題，眾多的同行效仿和消費者的“耐藥性”都在增強(qiáng)，一向視會銷企業(yè)視為“殺手锏”的服務(wù)和親情牌在市場的與時俱進(jìn)中逐漸失去了光芒，會銷本是要時時充滿激情的一個工作狀態(tài)，舞臺設(shè)計如果員工都不能感動自己，那么，所有的表現(xiàn)都只是作秀了。　　

　　經(jīng)過一周調(diào)查和參過一場會后，我發(fā)現(xiàn)的這些從表現(xiàn)上看都不叫問題，在會銷企業(yè)中普遍都存在這種問題，會銷業(yè)績的起伏很大，相當(dāng)多的企業(yè)都在是銷售的壓力下不斷的向前推廣，但是隨著銷售壓力的不斷變化，這種內(nèi)部的癥結(jié)就會一點點的擴(kuò)散起來，怎么辦？由于會銷模式的獨特性，有些因素是不能改變的，但是對于一些日常工作中出現(xiàn)的問題，還是要想辦法解決。很明顯陳總的公司就是因為這些問題而陷入困境。但我認(rèn)為，不是這么簡單，浮在水面上的問題好解決，關(guān)鍵是要深入找到問題的歸根癥結(jié)，剖析表象看本質(zhì)，這才是我們作為咨詢診斷者要做的事。

　　綜合診斷：陳總公司如同現(xiàn)在的很多會銷公司一樣，都認(rèn)為會銷成功的關(guān)鍵點是在于對細(xì)節(jié)和流程的執(zhí)行到位，強(qiáng)調(diào)崗位責(zé)任和工作進(jìn)度的明細(xì)準(zhǔn)確，卻越來越忽略了會銷的基本出發(fā)點：以貼身的個性化服務(wù)為消費者提供個性化的產(chǎn)品。會銷模式源于市場的“補漏”，而現(xiàn)在市場上的銷售服務(wù)甚至都超過了會銷本身，會銷公司還是抱著幾年前的老觀念是不行的，模式上雖是采用會銷的模式，但是管理上越來越偏向于商業(yè)化公司，求“形”而無“神”，無怪乎問題不斷。　　

　　向左還是朝右并無正確之分，關(guān)鍵是要適合企業(yè)的發(fā)展，會銷模式不管怎么改變，個性化和人性化的訴求總是占主導(dǎo)地位，在新形勢下，這種個性化和人性化還要不斷放大和創(chuàng)新，對此，我還提出了以下幾點改進(jìn)建議：

　　第一：制定事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，給員工一個明確的發(fā)展空間，按銷售環(huán)節(jié)設(shè)計把每一個崗位的最低系數(shù)和最高系數(shù)明確，晉升標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和業(yè)績分配適合于每一個人，這樣，員工都明確自己在銷售中的位子，采用內(nèi)部事業(yè)部負(fù)責(zé)的方式，即以區(qū)域劃分，內(nèi)部承包，利潤分成的形成進(jìn)行管理。后期可選擇有能力的員工成為分公司的合伙人，共謀發(fā)展。

　　第二：采用綜合考核制，業(yè)績工資不僅只考核銷售額，還要考核收單數(shù)、到場率，有效率、退貨率和重復(fù)購買率，鼓勵員工內(nèi)部組建團(tuán)隊，員工業(yè)績工資由團(tuán)隊分配，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性，好與不好不再是自己的事，而是關(guān)系到團(tuán)隊的利益，保持團(tuán)隊的合作性和積級性。

　　第三：成立銷售常務(wù)會，由各崗位主管共同制定當(dāng)月的銷售計劃，按月統(tǒng)籌分配，每個員工的工作進(jìn)度互相公正公開，根據(jù)實際模式，把一些不適應(yīng)的銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行剔除，根據(jù)外部環(huán)境變化，會場上隨時增添一些與時俱進(jìn)的新因素（如營造一個建國六十年的現(xiàn)場氛圍，引起與參者的共鳴/舉行廚藝秀/拍攝老顧客在家里的生活片斷，娓娓而談對產(chǎn)品的服用體會等），讓參會者開心感動之余記住公司的產(chǎn)品特點。

　　第四：會銷模式是激情者的舞臺，會銷企業(yè)需要激情者，從事銷售保持激情很重要，平日里學(xué)習(xí)充電必不可少，員工的培訓(xùn)和管理都要充滿人性化和個性化，只有建立自己的“會銷文化”，不斷增強(qiáng)基礎(chǔ)員工對文化的認(rèn)同和歸屬感，才能把工作當(dāng)事業(yè)，在員工中間建立快樂工作的做事態(tài)度。

　　原文同時發(fā)表于《醫(yī)藥保健品服務(wù)營銷》電子雜志2009年11月刊